Core Model ERP : le bon moyen pour réussir un projet ERP international ?

Article publié le 14 décembre 2018 et mis à jour le 30 juin 2025

L’ERP reste assurément l’un des premiers atouts stratégiques au service de la croissance des entreprises. Il est donc essentiel pour les grands groupes déjà présents dans plusieurs régions du monde ou pour les ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) qui viennent y chercher des relais de croissance de se poser la question du déploiement de leur ERP à l’international…

Pour réussir un projet ERP de cette envergure, il est essentiel de définir un « Core Model ERP » visant à harmoniser et répliquer les référentiels, les processus et les règles de gestion dans toutes les filiales. Que ce soit pour homogénéiser le fonctionnement du groupe à l’échelle mondiale, exercer un contrôle supplémentaire, mener à bien de nouvelles opérations de croissance externe plus rapidement ou tout simplement disposer d’une bonne visibilité sur toutes ses activités, l’intérêt d’avoir un ERP commun à toutes les filiales dans un groupe n’est plus à démontrer, il est même vital !

Les situations sont souvent très complexes d’une entreprise à l’autre et déployer un ERP à l’international n’est absolument pas un projet à prendre à la légère ! Il y a de nombreux enjeux à prendre en compte :

• Apprécier le poids et la contribution des différentes filiales au P&L: la stratégie ne sera peut-être pas la même selon leur taille et le cash-flow généré sans oublier de tenir compte de la personnalité du dirigeant local et de l’historique avec le groupe en cas d’acquisition.
• Préserver ou non une certaine autonomie de gestion dans les filiales : l’ERP international ne doit pas devenir un carcan susceptible de freiner le développement de l’activité ; les filiales doivent préserver leur agilité vis-à-vis des exigences opérationnelles du quotidien.
• Fiabiliser des remontées d’informations financières pouvant être complexes selon les législations locales et le système d’information en place…

Il est donc important de bien réfléchir à la fois aux besoins du groupe ainsi qu’aux besoins des filiales pour s’assurer que l’ERP qui sera déployé y répondra parfaitement. Les stratégies vont ensuite différer selon que le groupe veuille imposer un cadre très strict ou accepte de préserver une certaine souplesse pour enrichir le Core Model ERP de règles spécifiques locales pouvant bénéficier à plusieurs filiales… Dans tous les cas, il est important de préserver cette logique essentielle au développement du business à l’international : « Think globally, act locally ».

Ensuite, des questions fonctionnelles concrètes vont se poser en termes de partage des données, d’échanges intra-groupe, de gestion des intercos, de cessions internes, des reportings locaux et consolidés… La définition du Core Model ERP doit structurer le déploiement à l’international et donc prendre en compte les besoins fonctionnels clés : achats, production, qualité, ventes, logistique, traçabilité (essentielle dans le cas d’un ERP agroalimentaire, etc.

Sans oublier des questions de compatibilité internationale : l’ERP doit aujourd’hui intégrer un nombre croissant d’exigences réglementaires internationales et locales : RGPD en Europe, CCPA/CPRA en Californie, LGPD au Brésil pour la protection des données personnelles ; normes IFRS 15, 16 et 17 pour la comptabilité ; exigences de facturation électronique qui se généralisent (France, Italie, Espagne…) ; ou encore réglementations sectorielles comme FSMA pour la finance ou MDR pour les dispositifs médicaux. La capacité de l’ERP à s’adapter rapidement à ces évolutions réglementaires est devenue un critère de sélection critique, favorisant les solutions offrant des mises à jour régulières de leurs modules de conformité.

Parmi les 8 critères pour bien choisir son ERP, le positionnement de la solution à international est un point que nous avons toujours priorisé. Aujourd’hui, seules 2 solutions sont réellement capables de répondre aux besoins de projets ERP complexes dans des contextes de grandes entreprises, multisites, multi-pays, multilingues, multi-législations, multi-métiers, etc. il s’agit de Microsoft Dynamics 365 for Finance and Operations et SAP S/4 HANA.

Pour vous aider à mieux distinguer les forces, les limites et les dernières évolutions des 2 ERP leaders sur le marché, nous vous conseillons de télécharger notre comparatif :

Comme nous l’avons mentionné précédemment, les enjeux et niveaux de complexité sont très différents d’un groupe à l’autre et surtout d’une filiale à l’autre : chercher à imposer des processus complexes au sein du Core Model ERP dans des filiales de petite taille qui n’ont pas le même nombre de ressources et auraient des difficultés à les absorber peut devenir très risqué.

Définir un Core Model ERP et le déployer avec succès dans le monde entier exige de suivre une méthodologie projet parfaitement adaptée. De l’analyse initiale des besoins jusqu’au déploiement dans les filiales, la méthodologie permet d’impliquer les différentes parties prenantes en définissant les rôles et responsabilités de chacun ainsi qu’un préparant l’accompagnement au changement qui sera évidemment déterminant pour la rapidité de déploiement des nouvelles filiales et la réussite des Go Live…

Notre conseil basé sur nos expériences de déploiement ERP à l’international est de compléter le cahier des charges de départ par une vision à long terme de l’évolution du Core Model ERP pour anticiper sa maintenance et les modalités de mises à jour.

Déployer un ERP dans un contexte de travail hybride

La crise sanitaire mondiale a durablement transformé les méthodes de déploiement des projets ERP internationaux. Les équipes projet traditionnellement regroupées sur site sont désormais souvent distribuées et travaillent à distance, ce qui nécessite d’adapter la méthodologie de déploiement du Core Model ERP.

Cette nouvelle réalité impose de repenser les approches classiques :

Loin d’être uniquement des contraintes, ces nouvelles approches peuvent devenir de véritables atouts en permettant d’impliquer plus facilement des collaborateurs de différentes filiales sans générer des coûts de déplacement prohibitifs. La clé du succès réside dans la capacité à maintenir un lien humain fort malgré la distance, en alternant sessions virtuelles et présentielles lorsque cela est possible.

Sécuriser votre ERP à l’échelle internationale

La multiplication des cyberattaques ciblant les systèmes d’information des entreprises impose une vigilance accrue dans le déploiement d’un ERP international. La sécurité ne peut plus être considérée comme une simple couche technique ajoutée a posteriori, mais doit être intégrée dès la conception du Core Model ERP.

Plusieurs dimensions doivent être prises en compte pour garantir la sécurité du système à l’échelle mondiale :

La sécurité de l’ERP est désormais un élément stratégique qui garantit la confiance dans le système à l’échelle mondiale. Elle doit être portée au plus haut niveau de l’organisation et faire l’objet d’une attention constante, avec des revues régulières et des tests de pénétration pour s’assurer de sa robustesse face à des menaces en constante évolution.

« Soutien de la Direction, bénéfices de la solution, accompagnement des équipes métier, définition d’un Core Model… » Découvrez le retour d’expérience de Stéphane Rocca Serra, Dynamics Program Director du groupe Pierre Fabre, sur les facteurs clés de succès du déploiement de l’ERP Microsoft Dynamics 365 à travers les 44 filiales dans le monde…

Pour compléter ce retour d’expérience, vous pouvez également télécharger notre livre blanc contenant tous nos conseils pour réussir votre projet ERP :

La création du Core Model ERP doit commencer par intégrer les référentiels de données partagés en prévoyant la gestion des plans de correspondance pour s’accorder avec les spécificités locales, notamment comptables et fiscales. Il doit ensuite prévoir l’homogénéisation des processus opérationnels et notamment ceux concernant les remontées de données financières, des engagements à la facturation…

Le groupe doit rester garant du Core Model ERP afin d’éviter d’éventuelles adaptations qui ne seraient pas indispensables : un écart local peut notamment être envisagé s’il peut bénéficier aux autres filiales du groupe. Certaines spécificités locales devront nécessairement être prises en compte comme par exemple une filiale qui a son entrepôt interne, alors qu’une autre passe par un prestataire logistique local et aura besoin d’interfaces d’échangées de données avec ce prestataire.

L’intérêt du Core Model ERP va bien au-delà de la capacité à réduire les délais de déploiement dans les filiales : les bonnes pratiques de gestion doivent rayonner dans toutes les filiales et les échanges de données doivent se fluidifier rapidement, en interne comme en externe. Le groupe bénéficiera ainsi d’une meilleure visibilité lui permettant de mieux contrôler et piloter l’activité de chacune des filiales ; ce qui est un critère essentiel de succès dans les opérations de croissance externe par exemple.

Intégrer les dimensions ESG dans votre Core Model ERP

Face aux exigences croissantes en matière de reporting extra-financier, le Core Model ERP doit désormais intégrer nativement la collecte et l’analyse des données ESG (Environnementales, Sociales et de Gouvernance). Cette évolution n’est pas simplement une réponse aux contraintes réglementaires comme la CSRD européenne, mais représente une véritable opportunité d’optimisation pour le groupe.

En pratique, cela implique d’enrichir le Core Model avec :

Cette approche permet non seulement de répondre aux obligations de reporting, mais aussi d’identifier des leviers d’amélioration de la performance durable à l’échelle du groupe. Par exemple, une filiale ayant développé des pratiques vertueuses en matière d’efficacité énergétique pourra voir son approche répliquée dans d’autres entités grâce à la visibilité offerte par le Core Model ERP.

L’intégration des dimensions ESG dans le Core Model s’inscrit parfaitement dans la logique d’harmonisation des processus tout en préservant les spécificités locales nécessaires. Elle renforce également la capacité du groupe à piloter sa performance globale au-delà des seuls indicateurs financiers traditionnels.

Réussir le déploiement d’un ERP à l’international ne s’arrête pas à la création du Core Model ERP ou à l’instanciation initiale de la première filiale, il faut anticiper également les besoins d’adaptation et d’évolution pour sécuriser l’adhésion des filiales dans la durée. Cela nécessite de constituer une équipe projet interne au groupe qui s’inscrira dans la durée et de pouvoir s’appuyer sur un partenaire ERP capable de vous accompagner à l’international et d’assurer une assistance très forte sur toutes les dimensions du projet. Les responsabilités et la gouvernance du projet seront ainsi réparties entre l’intégrateur et l’équipe projet interne du groupe pour assurer le déploiement des autres filiales.

C’est précisément une des grandes forces de TVH Consulting de pouvoir prendre en charge ces déploiements mondiaux comme dans le cas du groupe Pierre Fabre depuis l’intégration, en faisant appel si nécessaire à un partenaire local de TVH pour les aspects comptables et légaux par exemple, jusqu’aux services de support et tierce maintenance centralisés 24/7…